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研发项目管理沙盘

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研发项目管理沙盘——课程简介

2016年11月24-25日深圳     2016年11月28-29日上海     2016年12月1-2日北京
   董事长/总经理/副总、公司总工/产品总监/技术总监、研发/测试/工艺/制造/采购……等部门经理、项目经理/产品开发经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、项目管理人员、研发和各部门骨干、QA、流程优化人员等
   讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
  3200元(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

 

 

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全国咨询报名热线:400-6688-321  0755-61280709
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本课程2.0版围绕创新、价值、团队做了重大优化改进:
研发项目管理沙盘(1.0)
·以项目过程为主要线索进行讲解,没有重点突出如何管理项目中的创新
·时间进度管理为主,简要介绍质量、成本、风险管理等
·课时的80%放在“事”的管理,同时简单介绍项目经理的团队技能

改进
创新
价值
团队

 

研发项目管理沙盘2.0
·以项目过程中的创新为主要线索之一,区分不同项目类型,抓住“牛鼻子”:如何管理项目中的创新
·围绕核心需求,用价值管理(V=F/C)统领质量、成本、进度、风险管理等
·“人”和“事”并重,掌握沟通和团队建设技能,构建创新氛围,打造高绩效团队

 

课程背景:
在从“中国制造”走向“中国创造”过程中,企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非部门日常运作方式开展,从这个意义上讲,经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和技术研发领域,绝大部分工作都是以研发项目方式开展,但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理,尤其是跨部门项目运作的重要性;或者只注重项目管理中计划、组织和控制,而忽视了项目中的团队建设,具体表现在:
1、完全没有引入项目管理方法,或者仅在执行层面开展项目运作,在全公司没有系统引入项目管理方法;
2、没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度,生搬硬套PMBOK;
3、学了不少项目管理知识,但不知道如何应用到具体的研发项目中;
4、关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”,但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人激励等“软技能”不重视;
5、因不重视软技能培养,项目经理不能有效管理团队成员,不能激发成员提出创新性的解决方案,导致平庸的项目成果;
6、没有认清研发项目管理和流程的相互关系,以为推行流程比项目管理更重要,有了流程就自然会有项目结果,把管理重点放在流程而不是项目管理上;
7、没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素:项目范围(需求)、质量、成本、时间进度等
8、项目经理既要做技术,又要做管理,结果两者都没有做好,或者顾此失彼;
9、项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的”和“技术含量不高的”工作,无法吸引优秀员工加入项目经理行列;
10、……
    本培训课程紧扣项目的创新性特点,充分利用讲师的工作和咨询实践经验,结合沙盘演练,与学员共同分析本企业项目管理中存在的问题,结合不同业务流程的各个阶段(比如产品开发和技术开发流程),着重培训学员的管理实际操作能力:针对选定的项目,制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定项目计划、实施项目计划,并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作,对容易出现的误区和问题做重点讲解。

 

课程收益:
·掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程;
·理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域;
·掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系,矩阵组织的本质和运作要点;
·掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法;
·掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法,如何打造高绩效创新型项目团队;
·掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”在一起;
·掌握研发项目启动阶段工作内容,为项目后续开展打下坚实基础;
·掌握制定研发项目计划的方法,理解计划的分层思想及相关工具;
·掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具;
·掌握有效的研发项目估计方法与技术;
·掌握研发项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控;
·掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训;
·掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具

 

色:
沙盘演练:学员分组后,每组选定一个项目作为沙盘演练内容,按项目管理过程全程演练;
系统性:针对学员所要管理的重点项目类型(比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项目、质量提高项目等),有策略、有重点地参考PMBOK框架,充分借鉴业界领先公司的优秀做法,而不是面面俱到介绍通用项目管理方法;
互动性:课程采用启发式教学法设计,结合具体研发项目的沙盘演练,讲师通过多种生动有趣的方法引导学员思考并反馈,创造学员间沟通讨论机会;
实用性:课程内容包括大量案例,通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力;

    讲师具有二十年产品开发、项目管理、研发管理、产品管理、产品规划、综合管理等实践、咨询和培训经验,有在业界优秀企业(华为、华晨等)的切身工作体会

 

研发项目管理沙盘——课程大


一、案例和研发项目管理相关概念
    案例和讨论:研发项目为什么失败?
    项目失败的原因分析
    什么是项目和和项目管理
    什么是研发项目和研发项目管理
    研发项目管理对企业为什么越来越重要
    研发项目的本质特征:一次性/创新
    “项目中还有项目”:研发项目的层级结构
    案例:某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构
    研讨:汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构
    案例:创新可以管理吗?
    项目中“人”和“事”的特征与项目阶段相关
    研发项目管理中管人和管事谁重要?
    如何管好项目中的创新?
    研讨:贵公司研发项目类型和项目层级结构


二、项目管理架构:过程模型、组织模型和知识域
    PMBOK简介
    研发项目管理框架(RDPM)简介
    项目生命周期模型
    专题:研发类项目评审子流程
    研发项目中的评审点
    各评审点的评审要素
    过程组和项目阶段的关系
    案例:三星(Samsung)公司项目生命周期模型
    什么是项目管理的知识域
    项目管理有哪些知识域
    过程组和知识域的关系
    项目的组织模型
    项目式组织结构
    职能式组织结构
    矩阵式组织结构
    矩阵组织模式下的一般项目组织模型
    案例:某公司项目组织模型
    案例:三星(Samsung)公司的体系结构
    研讨:再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型
    沙盘演练1:启动项目—制作项目建议书,识别干系人,组建项目团队,召开启动会


三、项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域)
    为什么研发项目管理中要先“人”后“事”
    项目团队管理的核心:激励创新!
    项目经理的职业要求
    项目经理在团队管理中的作用
    项目经理的沟通技能
    如何制定沟通地图和沟通计划
    和所有项目干系人都要保持沟通
    有效项目会议的关键点:会前、会中和会后
    如何进行跨部门横向沟通
    如何与相关领导沟通
    如何与“平级”沟通
    策略:提前在感情账户中进行储蓄
    沙盘演练2:制定研发项目的沟通地图和沟通计划
    研发项目团队发展的一般规律
    研发项目不同阶段的人力资源管理要点
    项目人力资源管理过程
    识别人力资源需求
    进行人力资源规划
    组建项目团队
    进行团队建设
    释放人力资源
    项目组的文化建设
    案例:I公司项目团队管理指南
    问卷:识别自己面对冲突的差异模式
    工作中如何灵活应用差异模式
    如何充分利用差异模式做好创新管理
    如何正确对待项目中的冲突
    为什么研发项目中有冲突是好事
    冲突解决的GROW方法
    沙盘演练3:用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突


四、项目管理过程(对应PMBOK的5大过程组和所有知识域,重点:整体管理、范围管理和时间管理3个知识域)
    项目管理过程:启动、计划、实施、控制、收尾
    对比案例:华为公司的研发项目管理过程组—分析、计划、执行、控制、移交
    启动子过程(分析):理解和评估任务,明确项目目标
    计划子过程(计划):明确范围,细化目标,制定计划
    实施子过程(执行):组织内外部资源,按计划完成各项任务
    控制子过程(控制):清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
    收尾子过程(移交):将项目成果移交给客户或者接收者进行验收
    项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵
    项目启动过程
    项目申请和立项
    组建项目组,明确职责
    项目经理
    项目的核心组和外围组
    项目赞助人
    职能部门的职责
    识别项目利益干系人
    分析项目内外部需求,形成项目任务书
    对项目需求进行排序和确认
    制定有挑战性,符合SMART原则的项目目标
    案例:H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。
    项目开工会
    本阶段关键模板:项目成员表,项目任务书
    项目启动阶段的关键点和常见问题
    项目启动阶段总结
    项目计划过程
    为什么要制定计划
    制定项目计划的过程
    如何制定大型项目的计划
    如何对创新工作进行计划
    如何防止“过度计划”阻碍创新
    进度计划制定的过程
    STEP1:活动定义
    工作分解结构(WBS)
    工作分解的原则
    工作分解的方法:自上而下法,头脑风暴法
    工作分解的方式:交付结果,职能,产品组成部分,项目实施顺序……
    将WBS和OBS对应,设置责任矩阵
    STEP2:活动排序
    活动之间的四种依赖关系
    活动排序的方法
    活动排序的技巧
    活动排序的工具:前导图
    STEP3:活动的资源、工期和成本估算
    项目资源类型
    资源估算的考虑要素
    资源估算的专家判断法
    工期估算的三点估算法
    工期估算的专家判断法
    为什么工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础
    项目费用的构成
    成本估算信息来源
    成本估算的若干方法
    成本估算案例
    STEP4:制定项目进度计划
    为什么进度计划极其重要?
    进度计划工具:关键路径法
    进度计划工具:甘特图
    关键路径法案例
    甘特图案例
    STEP5:制定项目计划
    融入风险计划
    融入沟通计划
    融入其他计划……
    形成项目整体计划
    项目经理管理重点:价值、关键路径
    对高度不确定性任务的估算
    举例:某项目的完整项目计划
    计划阶段的关键点和常见问题
    必须对项目计划达成共识!
    计划阶段的输出:WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划……
    沙盘演练4:各组组长带领组员制定项目整体计划
    项目的实施与控制
    为什么要进行控制?
    举例:实施和控制过程中的常见问题
    沟通在实施和控制中的重要作用
    项目控制的要点
    计划的分层实施与分层控制
    项目监控的方法和工具
    应用项目进度计划表
    建立项目基线
    召集会议
    观察/检查
    跟踪行动计划
    定期反馈及报告:
    进展报告(甘特图、里程碑趋势图)
    状态报告
    阶段结束/月度评估报告
    实施监控过程中发现进度滞后如何办?
    案例(QA质量定期报告):反映项目过程质量与工作产品质量
    若干质量问题分析工具
    项目的变更管理
    变更的源头
    典型的变更管理过程
    变更管理的注意事项
    项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析
    实施控制阶段的主要输出:项目会议纪要,项目状态报告,项目变更管理表
    案例:H公司研发项目度量与分析表
    沙盘演练5:设计研发项目的控制方法
    研发项目收尾过程
    项目正常关闭
    项目非正常关闭
    项目的评估与验收
    经验教训总结
    文件归档
    项目收尾阶段的关键点和常见问题
    案例分析:项目总结报告
    项目成败的统计和原因分析
    课程总结
    各阶段最重要的关键点TOP3


五、专题:以客户价值为中心的质量和成本管理(对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域)
    案例分析:客户购买的是什么?
    价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系
    价值管理和价值工程
    价值工程的典型过程
    质量功能展开(QFD)的四大过程
    关键研发质量管理理念
    质量和端到端成本费用之间的平衡
    研发项目质量管理过程
    进行质量策划
    制定达成质量目标的关键措施
    开发过程中的质量控制
    测试在研发项目质量管理中的作用
    技术评审在研发项目质量管理中的作用
    研发过程质量管理和评估
    交付件质量管理和评估
    成本费用包括哪些要素
    从生命周期角度考虑产品成本
    目标成本管理过程
    制定目标成本
    分解目标成本
    设计目标成本
    实现和验证目标成本
    研发费用管理过程
    研发费用概算和预算
    研发费用的控制
    小结:长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法


六、专题:研发项目风险管理(对应PMBOK中的风险管理知识域)
    风险管理的范围
    风险管理过程
    识别项目端到端风险
    估计风险发生概率和影响程度
    制定风险对策
    对风险进行管理
    沙盘演练6:识别研发项目中的主要风险,并制定风险对策


七、专题:研发项目中的采购(外包)管理(对应PMBOK中的采购知识域)
    问题:自己做还是外包?
    为什么要从项目组外部获取资源
    自己做和外购的决策要点
    制定采购/外包策略
    实施采购行为
    对研发项目外部合作过程进行管理
    验收供应商/合作单位的交付


研发项目管理沙盘——讲师简介

Johnson

高级讲师
首席顾问
复旦大学硕士


职业背景:
    历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职,共20年工作经验。其中:华为工作期间,做为IBM-华为IPD项目组成员,负责管理体系推进工作,为相关产品线引入IPD管理体系,是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一;担任市场计划经理期间,负责公司某无线产品族规划工作(数十亿市场规模)。华晨汽车工作期间,担任下属中美合资汽车设计公司副总经理,和外籍专家一起构建公司管理体系,包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等,并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历,善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。


培训背景:
    在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课;为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等……


咨询背景:
    主持和参与多家企业管理咨询项目,包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工(黑人牙膏)、等,咨询范围包括:战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。


研发管理咨询:
主导了该咨询项目的现状调研,CMMI项目,主导产品开发流程设计。

 

 


▓▓▓▓▓▓▓▓▓ 培 训 回 执 表 (此表复制有效)▓▓▓▓▓▓▓▓
  我单位共___ 人报名参加 2017年___________ 在 ______ 举办的 ____________________班;

单位名称:______________________________________

培训联系人:_________ 联系电话:_________ 联系传真:________

移动电话:____________ 电子邮箱:__________________

参加人数:____ 人 费用总计:______ 元

参 会 人:________ 所任职务:__________ 移动电话:_________

参 会 人:________ 所任职务:__________ 移动电话:_________

参 会 人:________ 所任职务:__________ 移动电话:_________
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 客户报名/咨询(客户专线↓)  ||  培训机构/讲师专线↓  
  全国咨询报名热线:400-6688-321      0755-61280709
在线QQ:992555222 
报名表发邮件到992555222@qq.com
    温馨提示:请完整填写电子邮件地址,以便会后收取资料。
  参会方式:请您把培训回执表填写好回传,课前一星期您将会收到传真函,包括培训注意事项及详细安排。

 


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