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卓越企业供应链管理七大基因
发布于:2014-06-09 13:52:57

作者系华师经纪供应链管理咨询培训师   申明江

10月24日发表《企业观察报》


 


如果让你列一份当今世界最佳公司的清单,哪些公司会出现在你的脑海?沃尔玛、戴尔、三星、丰田……是它们品种繁多且质量明显优于其竞争者吗?可能是。是它们渠道更优秀,与供方谈判能力更高吗?或许是。是它们的供应链和综合物流能力与众不同吗?绝对是。

  这些企业在供应链管理实践中都成了各自领域的标杆,剖析它们的管理方法,笔者发现在各自旗帜鲜明的同时,亦呈现出共同的特征。

 

选对位置

   供应链运营的高效首先在于合适的地理选址及系统规划,从一开始就将工厂、仓库、配送中心等选址纳入企业战略层面决策。

   最典型实践是日本的丰田公司,它的供应商均集群在爱知县(现在更名丰田县),距离丰田组装中心平均才30千米,这为丰田的精益生产提供了地理条件。麦当劳在进入中国之前,先是来中国寻找土豆种植基地,最后选择了河北承德及内蒙古地区,这为麦当劳在中国实施本地化采购提供了基础。

当然这里有个原则:离散型企业的产业链要尽量集中,流通中越来越轻的产品,其工厂尽量设计在距供应商较近的地方,越来越重的产品,工厂则设置在距离客户近的地方。

 

  简化结构

  这里的“简单”有两层意思,一是企业内部的产品品类简单。

  假设走进一家餐厅,侍者为你呈上多达50款菜品的菜单,这背后意味着什么呢?意味着厨房需要为这50款产品备原材料,从而需要更多的仓库和冰柜,对餐厅而言将有更多的成本损耗、需求预测也可能更不准确,导致这类餐厅缺乏柔性,库存高、反应慢、成本高的问题随之产生。

    在供应链管理中,产品越复杂,供应链波动的可能性就越大。所有成规模化的餐饮企业,有一个共性就是品类少,如国内面点王、真功夫、国外KFC皆符合此规则。几个为数不多的品种或组合,顾客站在收银台前就能够决策,一手交钱一手交货,然后自己端着食品去餐桌,这一切在减少服务员的同时也使得后台操作容易标准化。

    2005年之前,国内诸多手机制造企业,如今幸存无几,它们的共同特点是产品族丰富,规格多,在盲目满足顾客个性化的同时,也将自己带向不归路。反观今天依然火热的AppleIphone,只有一款产品,只用几种不同颜色打天下。

   制造业如此,服务业也如此。上海春秋航空能将国内航线机票做到99元,在控制成本方面可谓煞费心思。从供应链角度来看,春秋航空的经典之笔在于统一了飞机型号和舱位,即所谓的“两单”措施:单一机型、单级舱位。春秋机型只有空客A320一种,机舱没有经济舱和头等舱之分。对航空公司而言,最大成本莫过于航油和航材,当飞机型号标准化时,可以用最低数量的航材库存维护现有飞机的正常运营。相较于不同舱位的设置,同等舱位有利于增加座位数量,从而增加单机运力。

   简单的第二层意识是企业外部供应链结构尽可能简单,即经销商、配送中心或供应商基数要合理。根据不同性质的企业,供应链外部结构有链状和网状之分,但无论哪一种,链条上的结点越多,意味着需要管理的数据点越多且库存越分散,直接增加了库存管理成本和上下游协同难度。

   笔者曾服务深圳一家客户,该公司专做楼宇视频电话,创业10年,销售额从100万元/年做到1000万元/年,后做到1个亿。但在销售额倍增的同时,公司利润却没有成比例增长。经过分析发现:公司在快速发展阶段,为了提供更好的客户服务,在全国租用了28家仓库,每家仓库均堆满了各类库存,而且经常会发生相互调拨现象,总库存价值超过了7000万元。

   最后结论是,企业利润被这类库存吞噬了。后来经过客户分布、品类统计、物流能力优化等手段,将28家仓库减少到4个仓库。根据供应链中“大数效应”,库存直接降低90%以上,库存金额维持在每库200万元左右。

   企业供应链内部的简单和外部的简单两者息息相关,成功的企业一定是实现了与“简单”有关的变量之间的关系均衡。

 

   模块生产

   模块化或叫成组成产、离散型生产。模块化制造即零件由供应商提供,企业自身以组装为主的生产模式。通过标准化的制造系统模块重构,快速得到面向定制产品的制造系统,具有高生产率和高柔性。

   由于技术的飞速发展,产品的寿命周期逐渐缩短,客户的需求呈现多样化和个性化,企业所要定制的产品数量变多,同时被要求较短的交货期,典型的由“少品种大批量”生产到“多品种小批量”生产,这成为模块化生产的推动力。

   模块化是解决供应品种的多样性和市场需求个性化的重要手段,一方面是因为零部件生命周期比成品生命周期长,另外面临的基数少。

   以汽车制造为例,一辆汽车有2000个部件,每个部件有不同的型号或颜色,如果做成成品让顾客选择,那将意味着巨大的供应链风险。理想的做法是,接到订单后,在最短时间用零件组装成个性化需求的成品,通过延迟组装和延迟配送来实现。成功案例是戴尔模式,戴尔产品在生产线上时就已经确定了消费者,公司不需要应对终端市场的波动性预测,只需预测标准化的零部件。

   长春奥迪总装车间也是如此,厂长说:“过去生产模式,总装线需要装配2万多个汽车零部件,而采用新的模块化、集约化管理的新生产线只需要装配2000多个零部件,当然所需要的工人数量也减少了很多。”

 

  缓冲库存

   供应链管理的实质是库存的有效移动,将库存置于什么状态既能快速满足客户需求,又能使供应链上总成本及风险最小化。库存缓冲点(Decoupling Points)在其中发挥至关重要的作用。同样做电脑,联想通过规模生产将库存置于成品环节,戴尔通过电子商务将库存置于生产组装环节。

   笔者在9月底,参加珠海外商投资协会组织的培训课程,有学员反映海外VIP客户下单后又取消订单,导致企业需承担大量成品库存。实际上这是因为企业在面对不确性需求时选择错了DP点。戴尔能够成功,是因为它将接到顾客订单到实现订单交付过程中的所有组装、检测、包装、配送时间压缩到了最低,确定了合适的DP点,从而实现了供应链系统高度柔性化。

 

  精益管理

  精益或精细管理思想源于日本,其内涵有三层。

  一是对流通对象进行分类管理。这是解决供应链系统松弛(没有价值的、未充分利用的、不增加价值的资源)的有效措施。

  在苏宁购买电器时,你是否经历过类似体验:部分小家电当天可以自己拎回家,体积较大或价格高的家电会由配送中心次日送货上门。现象背后实际是苏宁对库存的精细分类管理。苏宁对流量大的低价值商品在门店保持少量库存,对流量小的高价值商品则将库存保留在配送中心,从而实现库存成本与客户服务水平之间的均衡。欧时电子4800平方米的仓库仅用36个员工即可实现当日95%的客户满意度,其运作重点即在于针对各种物料的进出频率及数量进行分析,优化了库位管理。

  二是一切活动有数据,可量化。精益管理思想的前提是用数字说话,这也是卓越企业供应链管理的显著特点。夏晖物流(麦当劳的配送中心外包商)对作业员的绩效考核精确到每小时作业件数,直接与个人绩效挂钩。

三是消除浪费。精益的英文翻译为Lean,即瘦的、无肉的、无脂肪的。在供应链管理中要消除一切没有创造价值的浪费,如运输浪费、仓储浪费等。目前越来越多企业使用JIT(准时生产方式)VMI(供应商管理库存)就是为了消除或减少供应链管理中的浪费现象。

 

  客户至上

  供应链运营的组织架构设计与规划以客户需求为出发点。美的、海尔的产品面向大众消费,它们采用事业部供应链运营架构和分权采购以更快响应市场需求。小米手机的供应链则更妙,直接将产品的设计包给手机发烧友,吸引“米粉”参与供应链设计过程,通过预售制实现高水平的供应链管理。

凡此种种,其模式虽然不同,但核心都是以客户为起点和归宿设计供应链。

 

  伙伴共赢

   对待供应链中上游伙伴的关系,传统的美国人思维是“猎人”方式,把市场当作狩猎场,把采购方比作猎人,通过招投标找到最好的猎物,然后慢慢享用。至于“猎物”是谁养大的,那不关自己的事。这种思路在以美国企业为主导的国际市场看不出任何问题,因为竞争对手都是美国企业。到20世纪七八十年代,日本制造业异军突起,大举进军美国及全球市场时,美国企业的猎人模式遇上了挑战。家电、汽车、电子等产品从此一蹶不振,其他高科技产品也节节败退。

  痛定思痛,聪明的美国企业家发现他们是被一帮“牧人”打翻在地。丰田、松下、东芝等领头企业以牧人角色,积极帮助供应商提高生产制造水平,从而提高整条供应链的竞争能力,集团作战的日本企业打败了单兵作战的美国企业。

   2010年诺贝尔奖得主克里斯托弗曾说,21世纪企业之间的竞争将是供应链与供应链之间的竞争,这意味着传统的“独善其身”的企业管理如今需要转向“兼济天下”了。华为作为国内成长性最好的企业,始终追求与供应商共享利益、共担风险、共同成长的管理思想。

   任正非曾在他的一篇供应链管理日志中阐述了共赢思想:“供应商的利益、客户的利益、企业(制造商)的利益,各方的利益都是企业供应链管理中不能忽视的。供应商作为原料提供者,理所当然需要获得利益;而企业为了节约成本,又会同供应商产生利益冲突;采购人员通过谈判,最后使企业和供应商达到利益平衡。要想长足发展,企业必须妥善协调各方的利益和关系”。

   任何一家企业的成功,不是一两句话能说清楚的,卓越企业在供应链管理方面有以上特征,但绝不限于这些特征。学习成功企业的长处是为了更好优化自身,对于多数企业而言,在避免削足适履的同时需做的是结合现状,分析短板,找到一个符合自身情况的最佳实践路径。供应链管理优化不是在白纸上作画,而是给飞驰的汽车换胎。实施一套新方案容易,但在一个乱摊子上着手却很难。

      (作者系深圳华师经纪物流采购供应链培训咨询师)



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